為深入踐行“四種經(jīng)營(yíng)理念”，陜化公司以“用營(yíng)銷(xiāo)思維抓生產(chǎn)”為抓手，由生產(chǎn)管理部牽頭，聯(lián)動(dòng)各生產(chǎn)中心及財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、銷(xiāo)售中心、采供中心等單位，創(chuàng)新構(gòu)建生產(chǎn)裝置三級(jí)成本核算體系，經(jīng)過(guò)階段性試運(yùn)行取得顯著成效，為企業(yè)提質(zhì)增效探索出一條新路徑。

打破部門(mén)壁壘、凝聚協(xié)同合力是改革的關(guān)鍵一步。針對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)與市場(chǎng)、成本管控間的問(wèn)題，公司成立專(zhuān)項(xiàng)工作組，建立跨部門(mén)聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

“以前衡量生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行質(zhì)量只盯著產(chǎn)量，現(xiàn)在關(guān)注產(chǎn)量的同時(shí)并重對(duì)運(yùn)行效益進(jìn)行測(cè)算，算出運(yùn)行效能‘明白賬’。哪個(gè)環(huán)節(jié)成本高、哪個(gè)裝置運(yùn)行效益好一目了然。通過(guò)三級(jí)成本核算讓生產(chǎn)單元倒推生產(chǎn)過(guò)程的不足，促進(jìn)生產(chǎn)組織、運(yùn)行管理不斷提升。”生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)人表示。

生產(chǎn)管理部牽頭劃定8個(gè)核算單元，明確各核算單元的邊界，列支原料消耗、能源消耗、機(jī)物料消耗、檢維修費(fèi)用、人工成本等投入項(xiàng)核算指標(biāo)和各核算單元邊界產(chǎn)品的種類(lèi)，統(tǒng)一按市場(chǎng)售價(jià)進(jìn)行核算，測(cè)算生產(chǎn)裝置運(yùn)行效益。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部核算設(shè)備折舊，銷(xiāo)售中心周期提供市場(chǎng)價(jià)格動(dòng)態(tài)，采供中心同步更新原材料采購(gòu)成本，人力資源部則按崗位工時(shí)完成人工成本分?jǐn)?，形成全鏈條核算閉環(huán)。

三級(jí)成本核算體系的落地，讓生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“經(jīng)濟(jì)賬”越算越清。按照“邊界清晰、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、方法統(tǒng)一”的原則，公司對(duì)各核算單元實(shí)行“日核算、周分析、月總結(jié)”機(jī)制。每日精準(zhǔn)測(cè)算生產(chǎn)裝置的運(yùn)行效益，對(duì)照核算數(shù)據(jù)反推生產(chǎn)組織、系統(tǒng)運(yùn)行中的難點(diǎn)，如原料配比優(yōu)化、設(shè)備運(yùn)行效率、單項(xiàng)投入異常、人員配置合理性等，幫助各中心做好成本管控。各生產(chǎn)中心根據(jù)分析結(jié)果制定針對(duì)性改進(jìn)措施，形成“核算－分析－改進(jìn)－提升”的良性循環(huán)。

跨部門(mén)協(xié)同發(fā)力換來(lái)了實(shí)實(shí)在在的成效。核算體系的推行倒逼生產(chǎn)流程不斷優(yōu)化，督促各生產(chǎn)中心主動(dòng)優(yōu)化生產(chǎn)組織，開(kāi)展設(shè)備預(yù)防性維護(hù)，延長(zhǎng)系統(tǒng)運(yùn)行的周期性、提升運(yùn)行穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率穩(wěn)步提升。

營(yíng)銷(xiāo)思維與生產(chǎn)管理的深度融合是提質(zhì)增效的關(guān)鍵。生產(chǎn)管理部將總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)優(yōu)化核算指標(biāo)與流程，完善核算結(jié)果掛鉤的績(jī)效考核體系，健全長(zhǎng)效機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)各單位及崗位的價(jià)值創(chuàng)造活力，推動(dòng)生產(chǎn)組織從“規(guī)模導(dǎo)向”向“規(guī)模+效益”全面轉(zhuǎn)型，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入持久動(dòng)力。（生產(chǎn)管理部 趙歡歡）